DE VARIABELE | Ludwig Smits | nieuw ondernemerschap | interview

Ludwig Smits, algemeen directeur van De Variabele:

‘Ondernemen is nieuwe waarde toevoegen’

Jarenlange ervaring in de bouw bracht Ludwig Smits niet alleen veel ervaring, maar ook het inzicht dat hij beter voor zichzelf zou kunnen beginnen. Het ondernemersbloed zat al van jongs af aan in z’n bloed. In 1999 waagde Ludwig Smits de sprong. Hij nam onderhoudsbedrijf Burgers in Duiven over van Jos Burgers en in 2001 Van der Wal in Vorden. Een moment van lef en daadkracht. Een gesprek met een actieve ondernemer die graag waarde wil toevoegen en wil vernieuwen.

Ludwig Smits noemt zichzelf ondernemer, specialist versus generalist, onderzoeker en vader. Hij is algemeen directeur van De Variabele. Met 90 vaste medewerkers is De Variabele een van de grotere specialisten op het gebied van schilderwerk, vastgoedonderhoud en gebouwenbeheer. Ludwig Smits: “Ondernemen zit in m’n bloed en ik vind heel veel dingen leuk. Maar het is soms moeilijk om de balans te houden tussen al die boeiende uitdagingen waar ik voor sta. Maar ik wil niet alleen ondernemen, ik wil ook nieuwe waarde toevoegen. Aan mijn medewerkers, mijn klanten en mijn omgeving.  En het liefst zo goed mogelijk. Want ondernemend zijn houdt niet op bij de deur van je bedrijf. Het is een manier van leven. Bij alles wat wij als team doen is de vuistregel dat we in de schoenen van de klant gaan staan. Ik ga ervan uit dat een tevreden klant uiteindelijk altijd rendement oplevert.”

ludwigsmits1

Leadership 4Us
Waarom ben je ondernemer geworden? “Omdat ik als ondernemer meer waarde kan toevoegen dan in loondienst. Ik wil verbeteringen in mijn sector kunnen aanbrengen. Dat doe ik door van tijd tot tijd voorzitterschappen op me te nemen. Zo ben ik voorzitter geweest van de Sectorvereniging Multifunctionele Vastgoedonderhoudsbedrijven. Dat heet nu OnderhoudNL.” Met ruim 2.600 aangesloten bedrijven in vijf sectoren is OnderhoudNL de grootste vereniging in het (totaal-) gebouwonderhoud en het onderhoud van industriële installaties en kunstwerken in Nederland. De totale sector is in Nederland goed voor een omzet van ruim 3 miljard euro en biedt direct en indirect werk aan zo’n 25.000 mensen. Ludwig Smits vervolgt: “Maar ik doe meer. Ik vind het ook heel leuk om mensen te coachen. Er is de laatste jaren veel veranderd in de bouw en dus ook de onderhoudsector. De hele logistiek in de bedrijfsvoering is anders geworden.  Wij zijn op dit moment bezig met het ontwikkelen van het duurzaamheidsprogramma Sustainable Leadership 4US. Het oudste en hardnekkigste misverstand is dat duurzaamheid alleen over milieu gaat. We moeten ook het sociale aspect meenemen in onze overwegingen en oplossingen. De wereld van vandaag en morgen daagt ons namelijk uit om effectief om te gaan met de gevolgen van de economische crisis, de klimaatcrisis, schaarste van grondstoffen, ophoping van afval en het aantrekken en ontwikkelen van talent en diversiteit. Wil een organisatie in deze turbulente tijden kunnen overleven, zal zij dit soort duurzaamheidthema’s moeten ontwikkelen om up-to-date en concurrerend te kunnen blijven. Het leiderschapsprogramma is een nieuwe manier van zakendoen, het gaat over employability, over innovatie en core business. Het gaat ook over een nieuw economisch paradigma. Dit gaat veel verder dan de vraag: wie is een goede voorzitter, manager of baas. Het gaat over het hebben van een wereldvisie en persoonlijke passie. Wij gaan de uitdaging aan om deze duurzaamheidsgedachte te verankeren in het DNA van onze bedrijven. Dat betekent dat je een andere leiderschapsstijl zult moeten hanteren. Dit betekent voor mij coachend en duurzaam leiderschap. Dat geldt voor de binnenkant van onze organisatie. Daarbuiten hebben we te maken met grondstoffentekorten, overconsumptie en krimp. Die ontwikkelingen dwingen ons in de nabije toekomst tot verandering. We moeten van lineair naar circulair denken en doen: een economisch systeem dat gericht is op maximaal hergebruik van producten en grondstoffen waarbij waardevernietiging zoveel mogelijk wordt tegengegaan. We gaan betalen voor het gebruik van goederen, bijvoorbeeld voor zituren van kantoorstoelen en voor het delen van auto’s in plaats van een auto voor jezelf te kopen; of het leasen van jeans, smartphones en tablets. Maar laat ik het niet te groot maken. Ik blijf realist. Het is belangrijk te kijken waar je nu staat en waar je op korte en langere termijn in onze branche naar toe kunt gaan. De huisvestingsbehoeften op het gebied van wonen, werken, onderwijs, zorg en vervoer veranderen snel. Een gebouw moest vroeger gebouwd worden voor de eeuwigheid. Gebruikers en bewoners willen echter betaalbare, duurzame en flexibele gebouwen, in een leefomgeving die ze zelf mee kunnen vormgeven. Ging het vroeger alleen om een bouwwerk, nu gaat het vaak om een heel gebied. Het is te duur en erg foutgevoelig om alle noodzakelijke partijen, disciplines en technieken per project apart te organiseren. Blijven we dat wel doen, dan zal de productiviteit in de bouw onvermijdelijk verder dalen. Het economisch en maatschappelijk belang van de sector staat dus op het spel. Er is een transformatie nodig om van de bouwsector en de onderhoudsbranche weer een sector van maatschappelijke betekenis te maken.”

Kantelpunt
Ik ken de bouw van oudsher als een vrij conservatieve sector. Is er intussen sprake van transformatie?
“Als ik voor mijn branche mag spreken, dan zie ik dat er steeds meer jongeren zijn die de deeleconomie voorstaan. Die generatie kan zichzelf wat gemakkelijker verbinden met tijdelijke functies. Maar er zijn ook jongeren die voor een gezin moeten zorgen en waar het verdienen van geld nog steeds belangrijk is. Die jongeren maken andere keuzes. We zitten in een fase van ondertussenheid. Een begrip dat staat voor een tussenfase in een transitie naar een nieuw systeem. Het oude kwijnt langzaam weg terwijl het nieuwe nog niet op volle sterkte is. Er moeten nog gewoon gebouwen onderhouden worden en er moeten nieuwe functies van gebouwen worden bedacht. Maar er zal zeker een moment komen dat er sprake is van een kantelpunt. Bijvoorbeeld als er meer mensen komen die de deeleconomie voorstaan. Dat heeft grote gevolgen voor onze branche. Een spannende tijd die de maatschappij kwetsbaar maakt voor verstoringen, maar die ook de deur opent voor radicale vernieuwingen. Maar ik zie in deze fase van ondertussenheid juist nieuwe kansen, gecreëerd door een energieke beweging van onderop. We moeten nadenken over hoe we de lokale economie duurzaam gezond houden. Misschien kun je straks bij ons wel een kozijn leasen. Daarmee wordt in het land hier en daar al geëxperimenteerd. Of je least straks misschien wel een pand.” Een CV-ketel kun je al huren. “Ja, die kant gaat het wel uit. Feit is dat we bij ieder project vanuit een helicopterview kijken wat we met een pand kunnen doen. Gaan we het verplaatsen, gaan we het herinrichten of gaan we het slopen. Dat heet effectdenken. Dat betekent dat we heel veranderingsgezind moeten zijn en heel snel moeten kunnen beschikken over kennis en ideeën van nieuwe materialen en mogelijkheden. Wij struinen elke dag alle sociale media af om na te gaan wat er op de markt is of komt. We willen iedere dag opnieuw de beste beslissing kunnen nemen. Wij hebben in ons team medewerkers nodig die snel kunnen schakelen en die in staat zijn om continu duurzame meerwaarde te leveren. Het kan zelfs zijn dat we met onze nieuwe kennis de klant adviseren om een andere weg te gaan.” Betekent dit dat jouw medewerkers over een hoger kennisniveau moeten beschikken dan vroeger? “Ze moeten op de hoogte zijn, snel kunnen schakelen, ondernemend zijn en intrinsiek gemotiveerd. Vooral dat laatste is belangrijk. Dus dat ze er werkelijk van overtuigd zijn dat ze bezig zijn met dingen die goed zijn voor anderen en voor henzelf. Het gaat er niet om dat ze een kunstje hanteren. In deze veranderende wereld kun je niet standaard een kunstje toepassen. Je moet als medewerker op elke situatie kunnen anticiperen. Als het maar vernieuwend en beter is.” Dat lijkt me heel boeiend. “Dat is hartstikke boeiend”, beaamt directeur Smits. “Ik vind het een geweldige tijd. We komen ooit uit deze fase van ondertussenheid. Er komt ooit weer een periode waarin we dingen steeds weer herhalen omdat ze goed blijken te werken. Er komt ooit weer een periode van verandering. Dat is de cirkel van het leven.”

Talentmanagement
Het lijkt me lastig om die mensen met al die kwaliteiten te vinden.
“Ik denk dat het in ieder mens zit, alleen komt dat er niet altijd uit. Dat kan allerlei oorzaken hebben. Opvoeding, opleiding, slecht leiderschap, omgeving, enzovoorts.” Niet iedereen is een leider of ondernemend. “Nee, zeker niet. Gelukkig zijn de taken bij ons zo, dat ieder talent z’n plek heeft. Ik vind dat je als leider de talenten van je medewerkers moet herkennen en dat je elk talent op de juiste plek moet kunnen inzetten. Daar wordt iedereen gelukkig van. Als je als leider niets met een talent doet, dan heb je voor mij als leider gefaald. Dan ontneem je de maatschappij een getalenteerde man of vrouw die heel veel waarde had kunnen toevoegen. Maar je mag de man of vrouw wel aanspreken als die zijn of haar talent niet inzet. Ook dat. Wij zien mensen vertrekken waaraan we veel tijd en moeite hebben besteed. Op onverklaarbare wijze komen die mensen ook weer bij ons terug.”
“Wij werken met verschillende teams. Het zijn geen gesloten teams. Komt er iemand nieuw binnen, dan kijken we waar die medewerker het beste past. Steeds kijken we of er synchroniciteit ontstaat. Als er sprake is van synchroniciteit, dan zit zo’n team ook in de flow. Het mag ook best botsen in een team.” Daar zijn veel leiders niet blij mee. “Er wordt hier regelmatig een deur dichtgeknald. Dan denk ik: er zijn weer twee mensen echt in gesprek met elkaar. Het andere uiterste komt ook voor. Dat er nieuwe medewerkers komen die zich bij ons niet thuis voelen. Dan praten we daar met z’n allen over. Hoe dat komt dat iemand niet kan aarden. Soms kan het betekenen dat we toch wat flexibeler moeten worden met z’n allen.” Er komt heel veel communicatie bij kijken, lijkt me. “Niet alleen. Onderzoek en het stellen van een diagnose zijn ook belangrijke factoren.” Heb je een open deur-mentaliteit? “Ik heb drie taken. Ik ben een ondernemer, een leider en een manager. Met dit soort bedrijven moet je feeling houden met de operationele kant van het werk. Ik heb het druk, maar m’n deur staat altijd open. Want ik wil mijn stakeholders van dienst zijn, groots zijn in alles wat we samen doen. We zorgen ervoor dat we alle antwoorden paraat hebben. Wij willen de horizon van de klant verbreden. We beschikken over alle zwemdiploma’s, zoals ik dat noem, maar we zijn ook bouwers van een nieuwe wereld.”

Rotmans
Hoogleraar transities Jan Rotmans heeft het over het organiseren van onderaf. We moeten weg van de hiërarchie. Hoe zie jij dat? In onze sector is er sprake van verzuiling met verschillende lagen daarin. We moeten meer interorganisationeel handelen, dus samenwerken over de organisatiegrenzen heen. Het principe is dat betrokken organisaties elkaar iets te bieden hebben en dat de organisaties een gezamenlijke ambitie hebben of gezamenlijk aan een vraagstuk willen werken. Dus samen met gemeenten, provinciaal bestuur, schoolbesturen en producenten vanuit een helicopterview kijken naar een bepaald vraagstuk of ambitie. Als we van de grond af aan gaan bouwen, kunnen we veel efficiënter dan nu werken en veel nieuwe waarde toevoegen.”

Wat was het beste moment in jouw ondernemerschap? “Ik wil heel graag kennis overbrengen. Ik wil mensen in opleiding laten zien dat je de wereld op een bepaalde manier kunt beïnvloeden door een voorbeeld te zijn, door je echt te verdiepen, door mensen te enthousiasmeren. Je bent namelijk het meest succesvol als je zorgt dat andere mensen succesvol worden. Dan is er sprake van exponentiële groei. Ik zag laatst iemand op het podium schitteren. Iemand die ik in het verleden had opgeleid. Wat hij op dat podium bracht was werkelijk fenominaal. Ik mocht een heel klein deel leveren aan zijn succes. Dat was een van de mooiste momenten uit mijn ondernemerschap.”

 

De Variabele is een van de grotere specialisten op het gebied van vastgoedonderhoud. Tot de opdrachtgevers behoren corporaties, overheden, instellingen, VVE’s, scholen, bedrijven en vastgoedbeleggers.

AUTEUR MARY SPAN | ©EVOLUTIEGIDS | 141107
Trendjournalist/publicist. Hou ervan je te inspireren en te activeren
voor zinvolle evolutie in leven en werk, bouwend aan een wereld van nieuwe mogelijkheden.

Jeannetteterhaar

Op zoek naar de motor voor succes?

Jeanette ter Haar (MSc) van Human Life Dynamics: ‘Evolutionair bewustzijn is de motor voor groei en succes.’

tonseegers4

Interesse in beweging?

Ton Seegers , directeur van Mijn Bewegingscentrum: ‘Bewegen is een bron voor grensverleggend leiderschap’

CONTACT US

We zijn momenteel niet aanwezig. Je kunt ons een e-mail sturen, dan komen we er zo snel mogelijk op terug.

Wordt verstuurd

Login met je gegevens

Je gegevens vergeten?