JAZO | slim bedrijf zonder hokjes

Axel Jansen, directeur van JAZO Zevenaar:

‘We zijn op weg een slim bedrijf zonder hokjes te worden’

JAZO Zevenaar is een familiebedrijf in verandering en is in 2010 uitgeroepen tot het Slimste Bedrijf van Nederland. Een Google-achtig bedrijf mogelijk maken, daar gaat het directeur-eigenaar Axel Jansen om. Hij wil slagen maken vanuit zelfsturende teams en vanuit nieuw ondernemerschap. Zonder hokjes. Een droom die hij nog niet kan waarmaken, maar Axel Jansen en zijn honderd medewerkers zijn wel hard op weg.

Ik zie een energieke man op mij afkomen in de receptie van JAZO Zevenaar. Axel Jansen is directeur-eigenaar van het in 2010 uitgeroepen slimste bedrijf van Nederland. “We houden ons ruim vijftig jaar bezig met het fabriceren van toegangen en afschermingen van techniekruimten”, zegt Axel Jansen. “Ik ben de derde generatie van ons familiebedrijf en werk nu in een bedrijf met 90 fte. In 123 ben ik bij JAZO gekomen. Dus op 1 februari 2003”, verduidelijkt hij nog even. “Wij zijn een heel eind op weg een bedrijf zonder hokjes te worden. Mijn droom is een Google-achtig bedrijf te zijn. Ik heb Google weliswaar niet van binnen gezien, maar ik wil een bedrijf dat niet alleen zelfsturend maar ook afdelingsoverstijgend werkt. Wij geloven in de efficiëntie van een lijnorganisatie. Onze specialisten moeten daarin kunnen uitdijen over de afdelingsgrenzen heen, maar ze hebben niet alle wijsheid in pacht. Zij hebben de analytische kennis in huis en de medewerker van de werkvloer de ervaring. Als je dat samenbrengt, heb je winst.” Wat heeft een medewerker op de werkvloer nodig om zelfsturend te kunnen werken en goed werk af te kunnen leveren? Directeur Jansen antwoordt kort en bonding: “Vertrouwen. Als er vertrouwen is accepteren mensen het veranderingsproces waarin ze zitten. Dan is er geen weerstand.”

Ik stop
Hoe creëer je vertrouwen? Aarzelend: “Dat is een lang proces. Bij ons is dat intern bij Pascal Bos, hoofd van de afdeling Engineering, begonnen. Hij wilde een bepaalde overschrijding terugbrengen en dat wilde hij samen met zijn team tot stand brengen. Ze hebben brainstormsessies gehouden, nagedacht en nog eens nagedacht en toen ze veranderingen wilden doorvoeren kregen ze met heel veel weerstand te maken. Op dat moment was er totaal geen vertrouwen bij de mensen op de werkvloer. Die kregen namelijk veel kritiek over zich heen. Toen zei Pascal Bos: ‘Ik stop ermee.’ Iedereen was down, want hij was wel de operationele leider van het transitieproces. Pascal Bos zei: ‘Ik wil af van het negatieve, ik wil naar positiviteit. Naar de P van positiviteit, de R van respect, de E van enthousiasme en de T van teamwork. Met de PRET-factor en vooral door te gaan doen, kregen we er productiviteit, goede resultaten en energie voor terug. We deden zelfs meer dan dat. Om de herinnering aan de PRET-factor levend te houden, hebben we de symbolen van de PRET-factor overal zichtbaar gemaakt. Op koffiebekers, op posters, enzovoorts. Symbolen geven namelijk heel veel kracht. Als het gedachtegoed van positiviteit, respect, enthousiasme en teamwork een tijd gewerkt heeft, ontstaat er vanzelf vertrouwen tussen mensen. Er is, denk ik, niet één methode voor het succes van evolutionair leiderschap. Je moet de verandering zichtbaar maken, in herinnering brengen en blijven volhouden. Het is een lang proces. Reken maar op drie tot vijf jaar”, geeft Jansen aan. “Ik wil ook dat iedereen trots is op dit mooie bedrijf. Van laag tot hoog.”

Wakker
Axel Jansen vervolgt: “Onze medewerkers zagen vaak het eindresultaat van onze projecten niet. Daarom zijn wij begonnen om intern grote foto’s van projecten op te hangen. Toen is een team van ons naar Amsterdam gegaan. Ze huurden daar scooters en hebben onze medewerkers de eindresultaten laten zien. Heel simpel. Het had een geweldige uitwerking op onze medewerkers. Trots waren ze. Uiteraard hebben ze ook onze afschermdeuren op de Wallen bekeken “, zegt Axel Jansen lachend. Hoe heb je PRET in de organisatie verder vormgegeven? “Een kwestie van doen! Ik heb voor de vruchtbare bodem gezorgd en Pascal Bos heeft het in de organisatie gezet. We hebben een anti-PRET-lijst gemaakt van wat we niet leuk of goed vonden. Dat hebben we met elkaar besproken. Het leuke daarvan is dat je mensen met elkaar in contact brengt en hoort wat er bij de ander leeft. Eigenlijk kenden wij als hoger echelon de ervaringen van de werkvloer niet.” Een belangrijke constatering lijkt me. “Zulke signalen zijn af en toe nodig om het management wakker te schudden. Er komen gewoon hele goede ideeën van de werkvloer. Wij moeten daar veel meer voor open komen te staan. Mijn vader ging altijd naar de werkvloer. Die liep elke dag zijn rondjes. Ik doe dat overigens ook.”

Ondernemend werken
“Wij streven ernaar dat medewerkers hun ideeën proactief presenteren en dat ze ondernemer worden van hun idee.” Dus jullie neigen naar de koppeling tussen leiderschap en ondernemerschap en tussen medewerker en ondernemerschap? “Ja. Ik zie mezelf daarin als een beïnvloedend en inspirerend leider en wil dat proces met ons managementteam in gang zetten. Wij investeren in onze onderneming en onze medewerkers en gezamenlijk bouwen we aan een goede cultuur, onderling vertrouwen en zo aan succes.” Wéér het woord vertrouwen! “Dat is enorm belangrijk. Vertrouwen bouw je bijvoorbeeld op door loyaal te zijn aan de collega die afwezig is, door goede communicatie, respect en begrip voor elkaar. Liever met elkaar praten dan over elkaar. Ook dat. Samenwerken, lage drempels, enzovoorts. We leren nog elke dag. Dat is belangrijk, want we moeten niet in oude patronen terugvallen. Ik heb een motto: ‘Meer met ongeveer’. We kunnen alles helemaal tot in detail uitschrijven, maar als je het vervolgens implementeert kunnen er gaten in zitten. Je kunt ook zeggen: we gaan eerder starten en kijken dan waar we tegenaan lopen.”

Slimste
JAZO is in 2010 uitgeroepen tot het Slimste Bedrijf van Nederland. “Ja door Economische Zaken, Syntens, NCSI en de MKB Krachtcentrale. Onder 17.000 mkb-bedrijven is er destijds onderzoek gedaan naar wie er zich heeft beziggehouden met technische én sociale innovatie. Ons PRET-beleid kwam als winnaar uit de bus. Dat was toen uniek en door ons bedacht. Pascal Bos is daar de voorvader van, zeg maar. Kijk, wij zijn in staat geweest goed om te gaan met de weerstand van mensen in verandering. We zijn er heel praktisch mee aan de slag gegaan en we hebben zelf de transitieweg uitgevonden. Gewoon door te doen, te ervaren, ervan te leren en dan weer actie te nemen. Ik kan in een nieuwjaarsspeech zeggen wat we allemaal gedaan hebben en wat we gaan doen. Zo’n speech gaat aan iedereen voorbij. Ik heb een vriend die ontslagen is. Wat is er gebeurd, heb ik toen gevraagd. Heeft de directeur geen signalen afgegeven? Ja, zei die vriend van mij. Het ging niet goed. Toen vroeg ik: ‘Wat hebben jullie als personeel daaraan gedaan? Hebben jullie één idee gelanceerd om het slimmer of efficiënter te gaan doen?’ Hallo, dat is niet mijn taak, zei hij toen. En daar houdt het dan op. Wij geven onze medewerkers wél de ruimte om hun ideeën uit te spreken. Ik kom weer terug op het woord vertrouwen. Je moet er wel als organisatie goed mee om gaan.”

Transitie kan wel veel tijd kosten, vooral als je met weerstand te maken hebt. “Dat is waar”, bevestigt Axel Jansen. “Je kunt de oude weg blijven bewandelen, maar die is niet meer efficiënt en effectief. Die oude weg maakt allerlei bochten. Je kunt ook van A naar B springen. Dat is pure winst. Een transitieweg is soms moeilijk en lastig. Het kost tijd, maar kijk eens wat je met een nieuwe weg allemaal zou kunnen besparen en welke winst je genereert door de toegenomen betrokkenheid en ondernemerschap van medewerkers! Als je het maar steeds uitlegt aan mensen. Dan gaat zelfs de meest conservatieve medewerker overstag. Je moet wel alles doseren. Het is een lange termijntraject.”

Quick wins
Wat zou jij bedrijven of gemeenten in deze crisistijd adviseren? Axel Jansen: “Het klinkt raar, maar het is goed dat de geldkraan eens dichtgedraaid wordt. Omdat dat het moment is dat mensen zich realiseren dat het zo niet verder kan gaan. Dan overkomt het ze letterlijk. We hebben hier ook vaak discussies gehad van: ‘Er moeten hier meer medewerkers bij.’ Zelfs managers zeggen dat. Je moet slimmer en duurzamer gaan werken en niet meer mensen aannemen maar meer realiseren met dezelfde mensen”, benadrukt Jansen. “Het antwoord is ook: automatisering en leanprocessen. Afdelingsoverstijgend. Daarna moet je quick wins realiseren. Die maken het veranderingstraject leuk en spannend. Parallel daaraan moet je vertrouwen zien te winnen van de mensen. Ik geloof niet in het ontslaan van mensen. En tenslotte hebben we ons MVO-proces laten certificeren volgens de MVO-prestatieladder. Die prestatieladder dwingt je iedere keer tot beter. We zijn nog lang niet klaar. We hebben nog veel te doen. Eén ding is zeker. We zullen ons doel bereiken.”

Maar Axel Jansen is nog niet klaar met zijn verhaal. Hij wil nog één ding kwijt. “Wij hebben laatst een machinebedrijf in Duitsland bezocht en daar hebben we onze ogen uitgekeken. Ik durf te beweren”, zegt Axel, “dat wij in Nederland achterlopen op industriegebied en productietechnologie. Wat ik goed vind is, dat er nagedacht wordt over de vorm van het techniekonderwijs. Het gaat niet werken als we de technieklokalen op scholen gaan inrichten. Liever zou ik zien dat de studenten naar het bedrijfsleven komen en dáár de productieomgeving leren kennen. Dus laat het bedrijf de investering doen en huur een machine voor een paar uur terug om studenten te leren omgaan met machines. Ze leren op die manier de bedrijfscultuur kennen, ze zien hoe een productieomgeving werkt, ze zien de eindresultaten en ze doen ervaring op. Daar zou veel sterker op ingezet moeten worden. Het moet gewoon interessant worden voor de studenten. Dat wat het onderwijs betreft. Ik vind dat de politiek het goed doet met het innovatiebox-principe. Wees trots op de bedrijven die het goed doen en stimuleer ze. Soms heb ik de indruk dat er veel te veel belangstelling is voor starters en slechter lopende bedrijven. Draai het om zou ik zeggen. De goede bedrijven genereren wél banen.”

AUTEUR MARY SPAN | ©EVOLUTIEGIDS | 130423
Trendjournalist/publicist en auteur van het boek Zinvolle [W]evolutie.
Hou ervan je te inspireren en te activeren voor zinvolle evolutie
in leven en werk, bouwend aan een wereld van nieuwe mogelijkheden.

De tijd voor een nieuw geluid is aangebroken

Chris van de Ven, directeur van Stichting HOPE XXL, wil de samenleving opstuwen naar wereldevolutie.

De impact van ICT zal gigantisch zijn

Hans van der Kooij, oprichter Caesar Groep: ‘Empowerment van de medewerker én de klant geeft meerwaarde voor iedereen. We doen dat door innovatief en competitief in ICT te denken en zelfsturend te werken.’